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信息化的推进要靠企业自己

本期案例所讨论的信息化项目的推进，是一个既综合又复杂的辩证问题，每个企业都有各自的特殊经验和方法，很难用统一的模式或方法来解决。

很多企业的老总常常问我这样的问题：“信息化到底需要多少资金支持？上ERP到底需要多大的规模？ERP到底什么时候上最好……”笔者往往无法给企业一个完整和明确的答案，这让人很无奈。今天，随着笔者所目睹和经历的企业信息化进程越来越多，所掌握的信息化知识也越来越深，而对寻求这类问题的答案却越来越难。

对于本案例提出的问题，笔者决定站在一个崭新的高度—哲学辩证的高度来思考和看待这些问题。本文中，笔者将从区别于甲乙双方以外的第三方视角，对企业的信息化推进进程作出基本分析，企业可以根据自身的实际情况做出各自的判断和决策。

一、不要让对ERP进程的评估，成为企业成长的绊脚石

二十年前，笔者刚从事ERP工作时，很多企业的老总向我提出最多的问题是：“ERP到底能给我们带来什么？”对此笔者的回答很简短：省人、省钱、省物、高效。接下来更多的老总又会问：“我怎样才能看到这个成果？”工艺礼品企业老总们都很“功利”，恨不得今天上ERP，明天就能赚到一百万现金，因此对ERP项目实施心存疑虑也很正常。所以说在那个时候大部分企业上信息化项目是很盲目的，人们普遍的认识水平还较低，要想整体了解信息化项目只能靠自己不断的学习和不断的摸索和实践，单靠一些顾问及实施人员的讲解和宣传根本无济于事。所以在那个年代上ERP的企业很少，成功的更少。

而信息化发展到今天，这种观念依然存在。而笔者则会这样回答前面的问题：“ERP是企业的中枢神经；是一个企业运营的根本，它会给你的企业带来管理上的变更和管理中的思考，它是企业的命根子，它可以给你带来一切……只要你想要。”

这种回答表面上看来很空，却包含了很多耐人寻味的解答：

① 信息化是企业成长的必由之路；

② ERP是一个企业的根本；

③ 评估和评价是别人给你的，它不应成为你成长的阻力；

④ 企业必须自己很好地运用ERP的进程和结果，而不是指望别人能给你带来什么东西；

⑤ ERP必须是一种积极主动的需求；

⑥ 评估信息化的关键是要看企业对信息化的态度，更明确的说要看企业对企业管理的态度。

说这么多，笔者无非是想强调：对于信息化的推进，对于信息化应用成果，企业不要轻易利用评估结果进行主观判断，把问题转嫁给他人，这是对企业不负责的表现。

二、信息化与人才流失是所有企业将要面对的挑战

案例中提到，金融危机导致了IT专业人员大量的流失。笔者以为这个问题归结起来还是企业领导的管理意共混与合金技术是指将两种或两种以上的聚合物依照1定比例混合识问题，与金融危机并没有太大的关系。现在很多企业仍然错误地认为ERP工作人员是专业人员。一个企业要想根本地、可持续地开展ERP信息化的项目，就应该建立全民ERP意识。如今市场上的人员流动情况很正常，其中有这样一个定律：“中级以上人员一般在企业中3至5年就需更换一种职业或岗位”。这个规律在IT行业运营周期更短。因此企业必须面对这样的人才流动规律，做到“使用一批人、储备一批人、培养一批人、挖掘一批人”的人才梯队，使企业永葆战斗的青春。如果在日常工作中不注意人才的维护与培养，人走了又把罪名加到“金融危机”头上，企业的成长就很成问题。相信案例中的信恒拉链的信息化工作就存在这样的情况。

三、信息化与协同理念的关系

案例中的信恒拉链由于上信息化项目，导致各方利益发生冲突。这也是所有企业都会发生的问题，也是任何一个企业CIO都要面临的问题。笔者认为，CIO也好、高级顾问也好、软件厂商的实施顾问也好，在信息化的进程中都只能起到辅助的作用，而真正的项目态度和推进进程主要取决于企业的高层领导。而企业的高层对信息化管理方式的不了解、不学习、不思考电暖气才导致了CIO那么多的困惑，协调起各方利益时才会那么吃力。

企业在不同的阶段，上马不同的信息化项目，都会产生一些新的信息孤岛，各方利益新的扯皮现象也必然出现。笔者认为，这时企业需要一个崭新的协同管理平台。“协同管理”概念的引入，是源于那些信息化工作已开展到一定程度的企业的高级需求。对于很多企业多年形成的一成不变的规章制度“岗位制”对于“协同管理”理念而粘接过于牢固则会使材料变脆而言，本身就是一个巨大的挑战和激烈的冲突。企业如果不经历缺失“协同”的痛苦和灾难，不经过认真的学习和深入的思考，就不可能真正去认同协同管理的理念。因此笔者相信对于信恒拉链来说，后续实施协同管理软件应该是最佳的时期。

笔者认为，信息化说到底就是“一把手工程”。值得欣喜的是，现在很多优秀企业的一把手本身就是非常棒的CIO和信息化工作的发起者。他们协调信息化项目，就是同时协调企业的运营机制，信息化项目已完全担负着企业的日常运营工作。

四、信息化进程与资金投入

前段时间有家企业向笔者咨询关于“要上ERP企业需要投入多少资金”的问题，笔者认为只要把握购买ERP软件的价格和企业要投入到ERP项目的资金比为1：10的合理比例即可。

当前很多企业对信息化项目投资上有很大的误区，总体来讲就是“胡算账”，该算的没算进去，不该算的全加到项目中去。很多企业高层错误的认为ERP项目是一次性投入的项目，因此把什么都算进滑石粉去。项目进行中一看财务账，怎么花那么多钱！于是大开杀戒，胡砍、乱砍项目成本，结果使我们的CIO很无奈，左右为难。接着管理层便开始向CIO要效益、要回报。要知道ERP的效益就是企业的效益，需要企业自己去体会、去发展，跟CIO和ERP项目本身去较劲毫无意义。案例中信恒拉链信息化推进过程中遇到的资金问题归根到底就是这样造成的。把CIO当成管理层以外的人，总是对立看待信息化项目和信息化工程。企业一面临困境，信息化就首当其冲成“炮灰”。

一个企业的信息化应该是伴随着企业成长的长期工程，有它的延续性和长期的维护性，更有它的创新性和变革性。信息化的投入更是每家企业正常运营的一个组成部分。有这个精力和资金花在对信息化反复的评估和审查，给信息化加上一大堆“浪费企业钱财”的罪名上，倒不如把它花在管理提升和理念更新的创新思考培训上，使得企业对构建信息化建设更有信心，目标更加清晰，信息化投入的力度更大、更强，这才是我们所看到的良性循环。

五、 信息化与供应商之间的依存关系

案例中最后还提到，在ERP运行后期信恒拉链认为ERP供应厂家的服务响应速度和效率等问题阻碍了信息化的推进进程，还挫伤了ERP项目组的信心和积极性鑫达的产业计划是打造中国汽车用高份子复合材料产销第1;另外在创新生物可降解材料方面打造从丙交酯、聚乳酸到复合乳酸产业链最全。这一点笔者并不能苟同。笔者认为，对于ERP的培训企业领导一定要全程参加，而且在一开始，就应把梯队人员准备好。培训还要有层次。哪一部分直接跟供应商学习；哪一部分要到供应商基地进行培训；哪一部分要到同类型企业进行培训。

案例中信恒拉链的ERP已经上线并进行了优化，这是一个很好的进程，伴随而来的应该是一个系统的稳定期，对供应商的依赖程度已经不高，大部分企业在这个时期，完全能够驾御ERP的进程。如果这个阶段还需要供应商的帮助，只能说明企业在一开始实施时，就太依赖供应商这根“拐棍”了。信恒拉链想必就是如此。

信息化项目一定要立足于自我，特别是大中型企业。从日常维护到开发软件、从设备接口到硬件更新，必须要培养出自己的一支专业队伍。信息化进入到后期延续时期，很多需求是通过企业自身的体验认识后创新的，即便供应商也不一定知道如何进行。还往往出现大型企业的ERP项目成员吃透了系统后跳槽到ERP供应厂商那里谋求发展，供应商反过来还要向这些人学习的情况，因此企业过分依赖供应商，不是一件好事情。(end)